郑州大兴餐饮管理有限公司旗下的麦克思汉堡，在不借助任何资本的情况下开疆拓土，在全国拓展出160多家网点。经过十余年的快速发展，如今在西式快餐领域已占有一席之地，而其天然独创的合伙机制，成为股权激励在本土企业灵活运用的绝佳样本。

 

　　在这里，传承千年的中国传统“生意经”在标准化极强的洋快餐门店里居然收效极佳；在这里，看似无为而治、实则严谨缜密的朴素管理思想，竟然能让郑州大兴餐饮管理有限公司旗下的麦克思汉堡，在不借助任何资本的情况下开疆拓土，在全国拓展出160多家网点；在这里，并未刻意采取差异化竞争的制胜办法，仅仅凭借对口感底线的坚持，并用工匠般的精神打造哪怕利润再薄、成本再高也要持续保证的品质，加上超高的性价比，麦克思在县域这个根据地，牢牢扎下根基；在这里，一方面采用合伙人机制，透明分红激活人性之善，另一方面铁面稽查，杜绝人性之恶，同时排除隐患，降低了运营成本；在这里，几乎都当过服务员、并无显赫学历的高管团队，一直跟随公司的发展而不断成长，任劳任怨且有着非同一般的惊人执行力。

 

　　大兴餐饮经过十余年的快速发展，如今在西式快餐领域已占有一席之地，而其天然独创的合伙机制，成为股权激励在本土企业灵活运用的绝佳样本。

 

　　存在就是合理的，成功背后必然有着趋向成功的逻辑。如果说名声大噪的海底捞，依靠的是滚烫的热情，非凡的服务，毫不张扬的麦克思凭借的则是对人性的至深洞察，对核心骨干员工的有效激励，并且完全吸收了西式快餐的制作流程及严格标准，又摒弃了西式快餐管理也搞标准化的弊端，注入了中国传统文化中柔软的同理心，管理的科学与艺术，西餐的躯体和中式管理的灵魂，在此有机地合二为一、和谐共生。

 

　　诚如大兴餐饮董事长许长新所说：高铁、动车能跑得快，是因为每节车厢都有动力，“有了原动力，自然就有驱动力，方才能有执行力。没有原动力去谈执行力的话，只能是空谈。”

 

　　可以说，海底捞是感性的，感性的特征是忽高忽低、忽冷忽热、忽上忽下，或许真的“学不会”，不好模仿借鉴。而麦克思则与其创始人一样有着“理工男”的特质，温和而理性，稳健而谨慎。所以，一步一步、脚踏实地爬上本土西式快餐之巅的麦克思，其登山的门道，自然有迹可循。

 

　　尽管西式快餐是舶来品，但中国人吃的西式快餐还得中国人来做。中国未来的西式快餐市场，麦克思这样的企业将有什么样的作为？近期，我们专访了大兴餐饮董事长许长新，一探究竟。

 

　　县城里，让KFC撤店的麦克思

 

　　河南安阳某县城，酷热。一位60岁上下的老太太流着汗，牵着自己的小孙子，从一家快餐店，走到马路对面的另一家快餐店。

 

　　她边走边说：“咱们去吃这家，这家比那家好吃。”

 

　　老太太嘴里的“那家”，是大名鼎鼎的洋快餐KFC，而“这家”，是名不传经传、深耕县域市场、深得部分消费者人心的本土快餐麦克思。

 

　　这一幕，被麦克思创始人、大兴餐饮董事长许长新看在眼里。之前，手下跟他说，在这个县城，他们的生意要比KFC要好。许长新有些不太相信，因为这家餐厅，本来经营着另一家快餐品牌：德克士，就是因为对面新开了一家KFC，导致客流量急剧下滑，以至于支撑不下去了。

 

　　许长新特意去实地考察，才发现同事的话所言不虚。同一时间段，麦克思餐厅大概有五六十人，而KFC不超过10个人。

 

　　许长新心里很明白，同样卖汉堡薯条，麦克思的口感不可能比KFC好多少，但持平是没有问题的。老太太所谓的“好吃”，一方面因为吃不出什么区别，更重要的是，在县城里，价格绝对起大作用——在同等品质条件下，麦克思要比KFC等洋快餐的价位低20%左右。比如同样的套餐，德克士和KFC是30多元钱，而麦克思售价25元左右，虽然就便宜几块钱——但在县域市场敏感度就是这么大！

 

　　没有区别，但却便宜，无疑增强了麦克思的竞争力。没过多久，这家麦克思对面的KFC关门撤店了。本土快餐在一线城市尚不可与洋巨头正面交锋，在县域这一层面，麦克思却用更亲民的价格、更深谙受众需求的服务、更具针对性的定位，深深地扎下了根并且开枝散叶，成为难得的本土快餐标准化样本。

 

　　得知KFC撤店的消息后，许长新有些感慨，转型做本土快餐的创业和发展经历，过电影般地浮现在他的脑海里。“不是我们本事大，在县城‘打败’KFC，我们没有采用任何针对性的竞争手段，只是我们做对了自己，而这些洋巨头可能没有适应生存环境。”许长新说。

 

　　创业经历：三次大转型

 

　　1977年，恢复高考的喜讯传遍大江南北。因为“成分”不好而留在辽宁农村种地的许长新，顺利地考上了大连理工大学。

 

　　1992年，工作了10年的许长新，为了解决弟弟和妹妹的生计问题，拿出了工作以来攒下的3万块钱，倾其所有地帮助弟弟和妹妹做起了电子器材生意。

 

　　因为学的就是相关专业，许长新对各类电子零件“很懂行”，所以帮助亲戚做买卖，他觉得做这个十拿九稳。当时的业务模式也很简单：从广州、深圳批发电子零配件，“人肉”带回郑州再售卖。

 

　　又用了10年时间，因为勤奋努力又懂方法，电子器材生意在亲戚的打理下，竟然做到了河南最大。

 

　　但这个生意显然存在瓶颈，许长新帮着弟弟和妹妹出谋划策，准备转向其他领域。

 

　　一次偶然的机会，许长新的弟弟许长春在一位朋友处，看到了这位朋友加盟德克士餐厅的损益报表。兄弟二人商量后判断：快餐生意标准可复制，投资以后也不用事事亲力亲为，比起批发零售生意，轻松不少，于是立即决定转型。

 

　　许长新干脆从体制内辞职，一同做好这次关键的跨界转型。

 

　　2003年11月，许长新加盟的第一家德克士在河南濮阳开业。时值中国经济高速发展，餐饮业也如浴春风，标准化的洋快餐正在不断深入人心，普及开来。

 

　　也许是“要做就做最好”的理念加持，到了2009年，许长新带领团队攻城略地，总共加盟经营了59家德克士餐厅，成为当时全国拥有店数最多的加盟商，再次创造了“第一”。

 

　　可没想到，德克士总部的一项政策，就像“黑天鹅事件”般袭来。

 

　　2009年，德克士开始收取设备租赁费，收取标准是营业额的7%。“快餐业本来就利润微薄，一家店一年营收500多万元，最后算下来净利润只有20多万元，连一般的存款利息都赚不来。如果再收这个‘7%’的话，那真没办法继续做了。”许长新告诉《中外管理》。

 

　　而正因为在加盟商里体量最大，许长新受到的影响也最深。一看此路走不通，在迫不得已的情况下，许长新决定自立品牌。

 

　　有德克士的管理人员知道此事后，先是噗嗤一笑，然后苦劝说：“品牌哪有那么容易做起来？大树底下好乘凉，何必自己去育苗啊？”

 

　　但许长新有种直觉：中国人吃的洋快餐，还必须由中国人自己来做。

 

　　继续坚持“要做就做最好”，许长新给自己的汉堡品牌起了一个十分大气的名字：MAXBURG，意即“最大的汉堡”，中文谐音名正是麦克思。

 

　　毫无疑问，一个新生的汉堡品牌，人们对其认知极为有限。创立伊始，麦克思毫无品牌优势，而没有品牌优势，自然会在租金上存有先天劣势——同样的店铺，商场也许用低租金请肯德基、麦当劳来，而麦克思是硬着头皮去谈。

 

　　这相当于许家生意的第三次大转型。一道一道的关卡，需要许长新带领团队们去闯。

 

　　理工男的“化学实验”：偏甜产品瞄准儿童市场

 

　　难的是品牌推广，做产品则是许长新轻车熟路的事情。供应商都是一样的，甚至厨房设备也一样。“我们和供应商熟得不能再熟了，炸锅都是相同品牌的，口感上哪会有区别？”许长新说。

 

　　各大洋快餐品牌唯一对外保密的，就是食品的腌料。而许长新和弟弟许长春反复尝试，还是把腌料研制了出来。“不断‘试吃’、不断改变，有的腌料折腾了半年甚至一年多的时间。其实做标准化餐饮跟做化学实验很相似，到最后就是一点一点试出来。”许长新笑着说。

 

　　用理工男的思维方式做餐饮、做管理，正是许长新不同于其他从业者之处。有一次，为了某款炸鸡产品，许长新和团队做了大量“试验”，把全国各地的花椒都试遍了，最后方才确定了贵州的藤椒，才是最合适的。

 

　　而为了打造明星产品，许长新也带领团队做了不少创新，但最后，经过反复尝试，麦克思管理团队发现，最好售卖的还是那些传承了几十年的经典产品，也就是麦当劳早期的几款产品。“你走遍所有的西式快餐店，几乎清一色的就那么几样东西，创新产品则往往都是昙花一现，消费者不认账就歇菜。时间是检验真理的唯一标准，经历这么长时间，经典的产品能存活下来肯定是有道理的。”

 

　　大兴餐饮总裁许宁告诉《中外管理》：“消费者的眼睛是雪亮的，舌头也很厉害，麦克思销量排前十名的产品都是毛利最低、成本最高的产品——消费者都可以吃出来，一个消费者吃不出来，十个消费者肯定可以吃出来！”

 

　　在郑州市的一家麦克思门店，《中外管理》记者看到一个与众不同的场景，在餐厅的一角，有一个不小的儿童游乐区，里面有滑梯和海洋球，不少孩子正在里面玩耍，

 

　　而许长新告诉《中外管理》，在所有麦克思门店里，这个餐厅的游乐区，还是最小的。

 

　　不同于其他洋巨头，麦克思的自我定位十分清晰，他们主打儿童市场。原因在于在大部分县城，男性都出去打工了，留下的基本就是消费力较为旺盛的妇女儿童。

 

　　于是，在许长新的倡议下，麦克思大力拓展亲子服务，他们会定期开展如家庭日和生日会等活动，并用多样化的玩具吸引小顾客。

 

　　在所有的麦克思门店，不但有占地面积较大的儿童游乐区，还专门设置有生日主题区，同时装饰上也多采用亲子欢乐的挂画等，目的就是提升“孩子好吃好玩，家长陪伴”的亲子场景价值体验，最终形成在西式快餐品类内，“亲子=麦克思”的消费者心智占位和品牌形象区隔。

 

　　同时，麦克思还提供了针对性、差异化的产品，如儿童套餐、亲子套餐，这些产品多采用有较强视觉冲击力的包装，迎合儿童的喜好。

 

　　《中外管理》记者品尝了麦克思的新奥尔良鸡翅，明显感觉没有其他品牌的微辣感，反被微微的甜意所覆盖。

 

　　许长新说，为了服务好小顾客，在口感上，麦克思也做出了相应调整，在小朋友消费居多的门店，他们会有意将产品做得偏甜一些，同时尽量不使用辣椒。

 

　　这方面，麦克思其实也试过一些错。曾经，他们开发出一款现煎汉堡，经过专业的实验室检测，比油炸汉堡热量低28%。按常理来说应该销量很好，但在县城的门店销售很一般。许长新事后反思：“人家吃的就是油水，这款产品在城市可能很好推广，但在县域差别太大了，完全推不开。这很像‘饱汉不知饿汉饥’，也就是说想象中应该好卖的产品。”

 

　　麦克思也曾经售卖将菜量加大的汉堡，结果销量惨淡。“农村消费者家里菜太多了，他们就是为了吃肉吃高能量的食品来的，这种想当然的做法，自然行不通。”许长新说。

 

　　显然，不同的消费人群，所需要的服务和产品是完全不一样的。只有充分了解县域消费者的需求，才能给他们更多的定制化服务，而不是纯粹的、单一的标准化——而这正是部分洋巨头所欠缺的。

 

　　经过不断摸索，麦克思目前已把县域顾客尤其是儿童的消费习惯、口感、喜好完全摸透了，也正因为此，变相“打跑”大品牌的故事仍在继续上演。